10 ความเจ็บปวดที่เกิดจากความเสียหายที่เกิดขึ้นในธุรกิจขนาดเล็ก

เมื่อองค์กรไม่ประสบความสำเร็จอย่างเต็มที่ในการพัฒนาระบบภายในที่จำเป็นในขั้นตอนหนึ่งของการเจริญเติบโตจะเริ่มมีประสบการณ์ "ความเจ็บปวดที่เพิ่มมากขึ้น"

ความเจ็บปวดที่เกิดขึ้นในธุรกิจขนาดเล็กคือ อาการที่องค์กรต้องการที่จะเปลี่ยนแปลง

ลองตรวจดูอาการปวดที่เกิดขึ้นในองค์กรที่พบบ่อยที่สุดและพูดคุยถึงระดับความรุนแรงที่แตกต่างกันตามขนาดและประเภทของประสบการณ์ทางธุรกิจที่เกิดขึ้นจากข้อมูลที่เก็บรวบรวมไว้ในช่วงยี่สิบปีที่ผ่านมา

เมื่อองค์กรจ้างพนักงานมากขึ้นและทำธุรกิจมากขึ้นพวกเขามักประสบปัญหาความเจ็บปวดที่เพิ่มมากขึ้นซึ่งเป็นสัญญาณว่ามีบางอย่างผิดปกติในกระบวนการของการพัฒนาองค์กร .

ปัญหาเหล่านี้ล้วนเกิดจากความเจ็บปวดที่เกิดขึ้นจากองค์กรมากที่สุดสิบประการที่ผู้ประกอบการต้องเตรียมพร้อมที่จะจัดการกับ บริษัท ของตน

1 ผู้คนรู้สึกว่า "มีเวลาไม่มากพอในแต่ละวัน"

2. คนใช้เวลามากเกินไป "ดับเพลิง" 999 3. คนไม่ได้ตระหนักถึงสิ่งที่คนอื่นกำลังทำอยู่

4 คนขาดความเข้าใจเกี่ยวกับตำแหน่งที่ บริษัท กำลังมุ่งหน้าไป
5 มีผู้จัดการที่ดีไม่ค่อยดีนัก
6 คนรู้สึกว่า "ฉันต้องทำเองถ้าฉันต้องการทำอย่างถูกต้อง" 999 7. คนส่วนใหญ่รู้สึกว่าการประชุมเป็นเรื่องเสียเวลา
8 เมื่อมีแผนจะทำมีน้อยติดตามดังนั้นสิ่งที่เพียงไม่ทำ
9 บางคนรู้สึกไม่ปลอดภัยเกี่ยวกับสถานที่ของตนใน บริษัท

10 บริษัท ยังคงเติบโตในการขาย แต่ไม่ได้อยู่ในผลกำไร
ความปวดที่เพิ่มขึ้นเหล่านี้จะอธิบายไว้ด้านล่างนี้
1 คนรู้สึกว่า "มีชั่วโมงไม่เพียงพอในวันนี้"

ความเจ็บปวดที่เกิดขึ้นในองค์กรที่พบบ่อยที่สุดคือการร้องเรียนว่ามีเวลาไม่เพียงพอ พนักงานรู้สึกว่าสามารถทำงานได้ยี่สิบสี่ชั่วโมงต่อวันเจ็ดวันต่อสัปดาห์และยังไม่มีเวลาพอที่จะทำทุกอย่างได้

พวกเขาเริ่มบ่นเกี่ยวกับ "การโอเวอร์โหลด" และความเครียดที่มากเกินไป ทั้งบุคคลและหน่วยงานรู้สึกว่าพวกเขาพยายามที่จะเฝ้าติดตาม แต่ไม่ประสบความสำเร็จ ยิ่งทำงานมากเท่าไหร่ยิ่งมีมากเท่าไรส่งผลให้วงจรไม่มีที่สิ้นสุด คนรู้สึกราวกับว่าพวกเขาอยู่บน treadmill

ผลกระทบจากความรู้สึกเหล่านี้สามารถเข้าถึงได้ไกล ประการแรกความเชื่อมั่นของพนักงานว่ากำลังทำงานหนักเกินไปอาจนำไปสู่ปัญหาขวัญกำลังใจ การร้องเรียนอาจเพิ่มขึ้น ประการที่สองพนักงานอาจเริ่มประสบกับความเจ็บป่วยทางกายที่เกิดจากความเครียดที่มากเกินไป ปัญหาทางด้านจิตใจและทางกายภาพเหล่านี้อาจนำไปสู่การขาดงานที่เพิ่มขึ้นซึ่งอาจทำให้ประสิทธิภาพการทำงานของ บริษัท ลดลง สุดท้ายพนักงานอาจตัดสินใจว่าไม่สามารถใช้งานได้ภายใต้เงื่อนไขเหล่านี้และอาจออกจากองค์กรซึ่งจะส่งผลให้เกิดค่าใช้จ่ายในการหมุนเวียนและค่าทดแทนที่สำคัญสำหรับการสรรหาการคัดเลือกและการฝึกอบรมพนักงานใหม่

เมื่อพนักงานหลายคนรู้สึกว่ามีเวลาไม่เพียงพอในแต่ละวันมักไม่มีผู้ใดรู้สึกทรมานจากความรู้สึกนี้มากกว่าผู้ประกอบการที่ก่อตั้ง บริษัท ผู้ประกอบการรู้สึกว่ารับผิดชอบต่อความสำเร็จของ บริษัท เป็นอย่างดีอาจทำงานได้สิบหกชั่วโมงต่อวันเจ็ดวันต่อสัปดาห์เพื่อให้ บริษัท สามารถดำเนินงานได้อย่างมีประสิทธิภาพและช่วยให้ บริษัท เติบโตขึ้น

ในขณะที่องค์กรเติบโตขึ้นผู้ประกอบการเริ่มสังเกตเห็นว่าเขาหรือเธอไม่สามารถควบคุมการทำงานได้อย่างสมบูรณ์ การสำนึกนี้สามารถทำให้เกิดความเครียดส่วนตัวได้

2 คนใช้เวลามากเกินไป "การดับไฟ "

ความเจ็บปวดที่เกิดขึ้นเป็นครั้งที่สองโดยทั่วไปแสดงให้เห็นตัวเองในเวลาที่มากเกินไปใช้เวลาในการจัดการกับวิกฤตการณ์ระยะสั้น -" ดับเพลิง ปัญหานี้มักเกิดจากการขาดการวางแผนระยะยาวและโดยปกติจะไม่มีแผนยุทธศาสตร์ พนักงานแต่ละคนและองค์กรโดยรวมมีชีวิตอยู่ทุกวันไม่เคยรู้ว่าจะคาดหวังอะไร ผลที่ได้อาจทำให้ประสิทธิภาพการผลิตและประสิทธิภาพขององค์กรลดลง

ตัวอย่างของปัญหา "ดับเพลิง" หาได้ง่าย ใน บริษัท หนึ่งการขาดการวางแผนทำให้คำสั่งซื้อถูกรีบเร่งโดยไม่ได้ตั้งใจส่งผลให้เกิดแรงกดดันมากเกินไปต่อพนักงานและลดการผลิตในที่ทำงาน ต้องมีการว่าจ้างผู้ขับขี่ในวันสุดสัปดาห์และเย็นเพื่อส่งมอบใบสั่งซื้อซึ่งบางรายการได้ล่วงลับไปแล้ว ใน บริษัท อื่นการขาดการวางแผนอาจก่อให้เกิดวิกฤตระยะสั้นอื่น ๆ ได้ ตัวอย่างเช่นการขาดการวางแผนอาจส่งผลต่อการขาดแคลนพนักงานขาย เนื่องจากการขาดแคลนเหล่านี้ บริษัท อาจถูกบังคับให้จ้างคนใหม่และทำให้พวกเขาทำงานเกือบจะในทันทีบางครั้งก็ไม่มีการฝึกอบรมอย่างเพียงพอ ซึ่งจะส่งผลต่อปัญหาการผลิตในระยะสั้นเนื่องจากคนรุ่นใหม่ไม่มีทักษะที่จำเป็นในการเป็นพนักงานขายที่ดี

การเกิดไฟไหม้เป็นที่แพร่หลายมากสำหรับ บริษัท ผู้ผลิต 50 ล้านเหรียญคนหนึ่งซึ่งผู้จัดการได้เริ่มพูดถึงตัวเองว่าเป็น "นักผจญเพลิง" และผู้บริหารอาวุโสได้รับรางวัลผู้บริหารระดับกลางสำหรับทักษะในการจัดการวิกฤติ

เมื่อเห็นได้ชัดว่าผู้จัดการที่มีประสิทธิภาพในการ "ป้องกันอัคคีภัย" ถูกเพิกเฉยบางคนกลายเป็น "ผู้ลอบวางเพลิง" เพื่อให้ผู้บริหารระดับสูงให้ความสนใจ

3 คนไม่รู้จักในสิ่งที่คนอื่นกำลังทำอยู่

อาการของความเจ็บปวดที่เกิดขึ้นจากองค์กรคืออาการของคนจำนวนมากที่ไม่ทราบถึงลักษณะงานที่แท้จริงของงานของตนและงานเหล่านี้เกี่ยวข้องกับคนอื่นอย่างไร

นี้จะสร้างสถานการณ์ที่คนและหน่วยงานทำในสิ่งที่พวกเขาต้องการทำและบอกว่างานที่เหลือคือ "ไม่ใช่ความรับผิดชอบของเรา อาจมีการถกเถียงกันอย่างต่อเนื่องระหว่างบุคคลและหน่วยงานที่รับผิดชอบ องค์กรอาจกลายเป็นกลุ่มย่อย ๆ และบางครั้งก็ลดลง

ปัญหาเหล่านี้มักเกิดจากการขาดแผนภูมิองค์กรและการกำหนดบทบาทและความรับผิดชอบที่ชัดเจนรวมถึงการสร้างทีมงานที่มีประสิทธิภาพความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลและระหว่างหน่วยงานและความรับผิดชอบของแต่ละบุคคลอาจไม่ชัดเจน

การแยกแผนกออกจากกันอาจส่งผลให้เกิดความซ้ำซ้อนของความพยายามหรืองานที่ยังไม่สมบูรณ์เนื่องจากเป็นความรับผิดชอบของผู้อื่น ข้อโต้แย้งระหว่างแผนกอาจเกิดขึ้นกับอาณาเขตและทรัพยากรขององค์กร

4 คนขาดความเข้าใจเกี่ยวกับที่ บริษัท เป็นหัวหน้า

ความเจ็บปวดจากการเติบโตทั่วไปอื่น ๆ คือการขาดความเข้าใจอย่างกว้างขวางในเรื่องที่ บริษัท กำลังมุ่งหน้าไป

พนักงานอาจบ่นว่า "บริษัท ไม่ได้มีตัวตน" และตำหนิผู้บริหารระดับสูงเพื่อไม่ให้ข้อมูลที่เพียงพอเกี่ยวกับทิศทางในอนาคตของ บริษัท หรือแย่กว่านั้นเชื่อว่าแม้ผู้บริหารระดับสูงจะรู้ว่าทิศทางนี้จะเป็นอย่างไร

โดยทั่วไปมีการสลายการสื่อสาร นี่เป็นปัญหาสำคัญอย่างหนึ่งที่ Wang Laboratories ซึ่งนำไปสู่การลาออกของ Frederick Wang ลูกชายของผู้ก่อตั้ง บริษัท Wang ปรากฏว่าผู้บริหารอาวุโสของวังไม่สามารถพัฒนาและ / หรือสื่อสารกับกลยุทธ์ในการเพิ่มโอกาสทางการตลาดได้ เป็นผลให้พนักงานขายกลายเป็นความสับสนเกี่ยวกับตลาดที่วังต้องการที่จะไล่ตาม

เมื่อมีการสื่อสารไม่เพียงพอควบคู่ไปกับการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วเช่นเดียวกับใน บริษัท ที่กำลังเติบโตพนักงานอาจรู้สึกกระวนกระวาย เพื่อบรรเทาความวิตกกังวลนี้พวกเขาอาจสร้างเครือข่ายของตนเองเพื่อรับข้อมูลที่ต้องการหรือเชื่อว่าพวกเขารู้ทิศทางของ บริษัท แม้ว่าผู้บริหารจะไม่ได้สื่อสารข้อมูลนี้ หากความวิตกกังวลเพิ่มขึ้นไปจนถึงจุดที่ไม่สามารถทนทานได้พนักงานอาจเริ่มออกจาก บริษัท

การหมุนเวียนของประเภทนี้อาจมีค่าใช้จ่ายสูงมากสำหรับ บริษัท

5 มีผู้จัดการที่ดีพอ

แม้ว่า บริษัท อาจมีผู้คนจำนวนมากที่มีชื่อว่า "ผู้จัดการ" แต่ก็อาจไม่มีผู้จัดการที่ดีหลายคน ผู้จัดการอาจบ่นว่าตนมีความรับผิดชอบ แต่ไม่มีอำนาจ พนักงานอาจบ่นเกี่ยวกับการขาดทิศทางหรือข้อเสนอแนะที่ผู้บริหารของตนให้ไว้ องค์กรอาจสังเกตเห็นว่าส่วนประกอบบางส่วนของผลิตภัณฑ์มีประสิทธิภาพสูงกว่าหรือต่ำกว่าอย่างมีนัยสำคัญ

อาจเป็นเพราะผู้จัดการที่บ่นบ่อยๆว่าพวกเขาไม่มีเวลาให้ทำหน้าที่รับผิดชอบด้านการบริหารเพราะธุรกิจยุ่งมาก เมื่อใดหรือทั้งหมดของเหตุการณ์เหล่านี้เกิดขึ้นมีบางอย่างผิดปกติกับฟังก์ชันการจัดการขององค์กร

ปัญหาอาจเป็นได้ว่า บริษัท ได้ให้ความสำคัญกับ "ผู้กระทำ" (พนักงานขายพนักงานสำนักงานและอื่น ๆ ) ในบทบาทของผู้จัดการด้วยสมมติว่าพวกเขาจะประสบความสำเร็จในบทบาทนี้ด้วย บทบาททั้งสองนี้ต้องการทักษะที่แตกต่างกันอย่างมีนัยสำคัญ ดังนั้นหากไม่มีการฝึกอบรมที่เหมาะสมนัก "ผู้กระทำ" หลายคนจะล้มเหลวในบทบาทของผู้จัดการ แนวโน้มของพวกเขาที่จะทำ "ทำต่อไป" จะแสดงให้เห็นว่ามีทักษะการมอบหมายงานที่ไม่ดีและการประสานงานที่ไม่ดีต่อกิจกรรมของผู้อื่น ผู้ใต้บังคับบัญชาอาจบ่นว่าไม่ทราบว่าควรจะทำอะไร

ปัญหาเช่นนี้ชี้ให้เห็นว่า บริษัท ไม่ได้ทุ่มเททรัพยากรเพียงพอในการพัฒนาสระว่ายน้ำของความสามารถในการบริหารจัดการ

อาจเป็นเรื่องที่ต้องพึ่งพาการฝึกอบรมในที่ทำงานมากกว่าการพัฒนาโปรแกรมการจัดการอย่างเป็นทางการ ตัวอย่างเช่นในช่วงเวลาที่ Ashton-Tate เติบโตขึ้นอย่างรวดเร็วผู้จัดการเกือบจะกระตือรือร้นที่จะกระต่าย ผู้จัดการคนหนึ่งกล่าวว่า "ฉันถูกจ้างและพาไปที่แผนกของฉัน เพื่อนสนิทกล่าวว่านี่คือแผนกของคุณ

เรียกใช้ "ในทำนองเดียวกันการเติบโตอย่างรวดเร็วของ Apple Computers ทำให้ Steve Jobs นำ" ผู้จัดการมืออาชีพ "รวมถึง John Sculley เพื่อช่วยในการบริหารจัดการ บริษัท เนื่องจาก บริษัท ไม่ได้พัฒนาผู้บริหารของผู้จัดการเมื่อเติบโตขึ้น

ปัญหาด้านการจัดการอาจเป็นผลมาจากข้อ จำกัด ขององค์กรที่แท้จริงหรือการรับรู้ที่ จำกัด อำนาจของผู้จัดการ ความรู้สึกว่ามีเพียงผู้บริหารระดับสูงที่มีความรับผิดชอบในการตัดสินใจเป็นเรื่องธรรมดาใน บริษัท ที่ทำให้การเปลี่ยนแปลงไปสู่การเป็นมืออาชีพ เป็นของที่ระลึกจากวันที่ผู้ประกอบการผู้ก่อตั้งตัดสินใจทั้งหมดของ บริษัท

6 คนรู้สึกว่า "ฉันต้องทำด้วยตัวเองถ้าฉันต้องการได้รับมันอย่างถูกต้อง "เมื่อคนเริ่มหงุดหงิดจากความยากลำบากในการทำสิ่งต่างๆในองค์กรพวกเขารู้สึกว่า" ถ้าฉันต้องการทำอะไรบางอย่างถูกต้องฉันต้องทำด้วยตัวเอง "อาการเช่นนี้ขาดการประสานงานเกิดจากการขาดบทบาทหน้าที่และความเชื่อมโยงระหว่างบทบาทที่ชัดเจน

ตามที่ได้กล่าวไว้ก่อนหน้านี้เมื่อไม่ได้กำหนดบทบาทและความรับผิดชอบไว้บุคคลหรือหน่วยงานต่างๆมีแนวโน้มที่จะทำหน้าที่ด้วยตัวเองเนื่องจากไม่ทราบว่าใครรับผิดชอบต่องานที่กำหนดไว้ พวกเขาอาจจะทำภารกิจด้วยตนเองเพื่อหลีกเลี่ยงการเผชิญหน้าเนื่องจากบุคคลหรือแผนกที่พวกเขากำลังพยายามแจกจ่ายความรับผิดชอบอาจปฏิเสธได้

การดำเนินงานภายใต้ปรัชญานี้หน่วยงานแยกตัวออกจากกันและการทำงานเป็นทีมจะน้อยลง แต่ละส่วนของ บริษัท "ทำสิ่งที่ตัวเอง" โดยไม่คำนึงถึงประโยชน์ของทั้งนั้น การติดต่อสื่อสารระหว่างฝ่ายบริหารและระดับล่างขององค์กรและระหว่างหน่วยงานอาจมีน้อยเนื่องจากองค์กรไม่มีระบบที่เป็นทางการผ่านข้อมูลที่สามารถรับได้

7 คนส่วนใหญ่รู้สึกว่าการประชุมดังกล่าวเป็นการเสียเวลา

การตระหนักถึงความจำเป็นในการประสานงานและการสื่อสารที่ดีขึ้นองค์กรที่กำลังเติบโตอาจเริ่มมีการประชุม แต่น่าเสียดายที่หลาย บริษัท การประชุมเหล่านี้ไม่มีอะไรมากไปกว่าการสนทนาระหว่างคน พวกเขาไม่มีวาระการประชุมที่วางแผนไว้และมักไม่มีผู้นำที่กำหนดไว้ เป็นผลให้การประชุมกลายเป็นฟรีสำหรับทั้งหมดมีแนวโน้มที่จะลากไปเรื่อย ๆ และไม่ค่อยมีผลในการตัดสินใจ

คนรู้สึกผิดหวังและสรุปได้ว่า "การประชุมของเราเสียเวลา "

ตัวอย่างเช่นหลังจาก John Sculley เข้าร่วม Apple Computer เขาได้เข้าร่วมการประชุมด้านการจัดการที่ Pajaro Dunes, California ซึ่ง Apple ได้เข้ารับการฝึกหลายครั้ง ในขณะที่ Sculley พยายามเน้นประเด็นยุทธศาสตร์เขามีความสำเร็จเพียงเล็กน้อยในการควบคุมการสนทนาขั้นตอนการดำเนินงานแบบเดิมสำหรับกลุ่มนี้คือการที่สมาชิกจะพูดสิ่งที่อยู่ในใจโดยไม่คำนึงถึงฐานข้อเท็จจริงหรือความเกี่ยวข้องกับวาระการประชุม

ดังนั้นจึงเป็นการยากที่จะบรรลุเป้าหมายของการประชุมดังกล่าวได้อย่างมีประสิทธิภาพ

ข้อร้องเรียนอื่น ๆ เกี่ยวกับการประชุมหมายถึงการขาดการติดตามผลในการตัดสินใจ บาง บริษัท กำหนดเวลาการประชุมวางแผนประจำปีหรือรายเดือนซึ่งกำหนดเป้าหมายไว้สำหรับพนักงานแผนกและ บริษัท โดยรวม เซสชันเหล่านี้ทำให้เสียเวลาถ้าคนละเลยเป้าหมายที่ได้รับการตั้งค่าหรือไม่สามารถติดตามความคืบหน้าของเป้าหมายเหล่านี้ได้

ตัวอย่างต่อไปเกี่ยวกับการใช้เวลาในการประชุมไม่ได้ผลอาจปรากฏในขั้นตอนการประเมินผลการปฏิบัติงาน ในหลายองค์กรที่กำลังเริ่มเปลี่ยนไปสู่การบริหารมืออาชีพการประเมินผลการปฏิบัติงานเป็นเพียงการพูดคุยระหว่างผู้บังคับบัญชาและผู้ใต้บังคับบัญชาเท่านั้น ไม่สามารถกำหนดเป้าหมายประสิทธิภาพเป้าหมายได้หรือหากพนักงานหรือผู้จัดการไม่สามารถตรวจสอบได้ ผู้จัดการใน บริษัท เหล่านี้มีแนวโน้มที่จะหลีกเลี่ยงข้อเสนอแนะเชิงลบ

หากไม่มีข้อเสนอแนะดังกล่าวพนักงานจะไม่สามารถเรียนรู้สิ่งที่ต้องทำเพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพ เนื่องจากมีการแลกเปลี่ยนข้อมูลจริงเล็กน้อยการประชุมประเมินผลการปฏิบัติงานจึงเป็นการเสียเวลาของผู้บังคับบัญชาและผู้ใต้บังคับบัญชา

8 เมื่อมีแผนจะทำมีน้อยมากติดตามดังนั้นสิ่งที่เพียงแค่ไม่ได้รับการทำ

สัญญาณอีกอย่างหนึ่งของการเป็นผู้ประกอบการที่มีอาการปวดที่เพิ่มขึ้นคือการขาดการติดตามผลหลังจากมีการวางแผน

การตระหนักถึงความจำเป็นในการวางแผนมากขึ้นกว่าในอดีตผู้ประกอบการอาจแนะนำกระบวนการวางแผน คนผ่านการเคลื่อนไหวของการจัดทำแผนธุรกิจ แต่สิ่งที่วางแผนไว้ก็ไม่ได้ทำ ในกรณีที่น่าตื่นตาตื่นใจอย่างหนึ่งไม่มีการติดตามเพราะแผนหลังจากเตรียมเพียงแค่นั่งอยู่ในลิ้นชักตลอดทั้งปีจนถึงขั้นตอนการวางแผนของปีถัดไป เมื่อถามถึงแผนการผู้จัดการอาวุโสคนหนึ่งกล่าวว่า "โอ้ว่า อยู่ในโต๊ะทำงานของฉันฉันไม่เคยมองไปที่มัน "

ในบางกรณีไม่มีการติดตามเพราะ บริษัท ยังไม่พัฒนาระบบที่เพียงพอในการตรวจสอบเป้าหมายของ บริษัท ตัวอย่างเช่นหลาย บริษัท ต้องการติดตามเป้าหมายทางการเงิน แต่ยังไม่ได้พัฒนาระบบบัญชีที่สามารถให้ข้อมูลที่จำเป็นในการดำเนินการดังกล่าว

ในกรณีอื่น ๆ การติดตามผลไม่เกิดขึ้นเนื่องจากบุคลากรยังไม่ได้รับการฝึกอบรมที่เหมาะสมในการตั้งค่าการเฝ้าติดตามและการประเมินเป้าหมาย พวกเขาตั้งเป้าหมายที่ไม่สามารถบรรลุได้หรือไม่สามารถวัดได้หรือไม่ทราบวิธีการประเมินและให้ข้อเสนอแนะที่เป็นประโยชน์เกี่ยวกับความสำเร็จของเป้าหมาย ปัญหาเหล่านี้มีแนวโน้มที่จะปรากฏบ่อยที่สุดในกระบวนการประเมินผลการปฏิบัติงาน

9 บางคนรู้สึกไม่ปลอดภัยเกี่ยวกับสถานที่ของพวกเขาใน บริษัท

อันเป็นผลมาจากอาการปวดที่เกิดจากองค์กรอื่น ๆ พนักงานเริ่มรู้สึกไม่มั่นคงเกี่ยวกับสถานที่ใน บริษัท

โดยปกติผู้ประกอบการมีความกังวลเกี่ยวกับปัญหาที่องค์กรต้องเผชิญและจึงได้ว่าจ้างผู้จัดการ "รุ่น" มาจากภายนอกการกระทำนี้อาจมาพร้อมกับการเลิกจ้างของผู้จัดการรายตัวอย่างน้อยหนึ่งคน พนักงานรู้สึกกังวลเป็นส่วนหนึ่งเพราะพวกเขาไม่เข้าใจสาเหตุของการเปลี่ยนแปลงเหล่านี้และอื่น ๆ เมื่อความวิตกกังวลสูงเกินไปอาจส่งผลให้เกิดปัญหาขวัญกำลังใจในการทำงานหรือผลประกอบการที่มากเกินไป

พนักงานอาจกลายเป็นคนไม่ปลอดภัยเนื่องจากไม่สามารถมองเห็นคุณค่าของตำแหน่งของตนต่อ บริษัท ได้ นี้เกิดขึ้นเมื่อบทบาทและความรับผิดชอบไม่ได้กำหนดไว้อย่างชัดเจนและการสิ้นสุดยังเกิดขึ้น พนักงานเริ่มสงสัยว่าพวกเขาจะเป็นคนถัดไป "ขวาน "ในความพยายามที่จะปกป้องตัวเองพวกเขาเก็บความลับของพวกเขากิจกรรมและไม่" ทำให้คลื่น. "ผลในการแยกและการทำงานเป็นทีมลดลง

อาจต้องเผชิญกับความทุกข์ทรมานจากการถูกแยกออกจากกันทั้งหมดเพื่อป้องกันตัวเองจากการถูกกำจัด นี้อาจนำไปสู่การเป็นจำนวนหนึ่งของโรคจิตเภทในหมู่พนักงาน พวกเขาเริ่มถามว่า "ฉันภักดีกับแผนกหรือองค์กรขนาดใหญ่หรือไม่? “

10 บริษัท ยังคงเติบโตในการขาย แต่ไม่ได้อยู่ในผลกำไร

ถ้าอาการเจ็บป่วยอื่น ๆ ทั้งหมดที่ได้รับอนุญาตให้มีชีวิตขึ้นอาการสุดท้ายอาจเกิดขึ้นได้ ในบางกรณียอดขายยังคงเพิ่มขึ้นในขณะที่กำไรยังคงราบรื่นเพื่อที่ บริษัท จะประสบความสำเร็จในการเพิ่มภาระงานเท่านั้น ในกรณีที่เลวร้ายที่สุดยอดขายเพิ่มขึ้นในขณะที่กำไรโดยรวมลดลงจริง ดังที่คุณจะเห็นในบทที่ตามมา บริษัท อาจเริ่มสูญเสียเงินโดยไม่ต้องสงสัยว่าทำไม การสูญเสียธุรกิจอาจมีนัยสำคัญแม้ว่ายอดขายจะเพิ่มขึ้นก็ตาม มีตัวอย่างมากมายของ บริษัท ผู้ประกอบการซึ่งประสบปัญหานี้รวมถึง Apple Computer, Maxicare, Wang Laboratories, People Express และ Osborne Computer

ใน บริษัท จำนวนมากการลดลงของกำไรอาจเป็นผลมาจากปรัชญาพื้นฐานที่เน้นการขาย คนใน บริษัท ดังกล่าวอาจกล่าวว่า "ถ้ายอดขายดีกำไรก็จะดี" หรือ "กำไรจะดูแลตัวเอง. "กำไรใน บริษัท เหล่านี้ไม่ได้เป็นเป้าหมายที่ชัดเจน แต่เพียงสิ่งที่ยังคงอยู่หลังจากที่ค่าใช้จ่าย

ใน บริษัท ที่เน้นการขายคนมักจะคุ้นเคยกับการใช้จ่ายสิ่งที่ต้องการเพื่อขายหรือส่งเสริมองค์กร องค์กรอาจต้องทนทุกข์ทรมานเพราะระบบที่ให้รางวัลแก่พนักงานเพื่อให้บรรลุเป้าหมายการขายแทนที่จะเป็นเป้าหมายในการทำกำไร

การวัดความเจ็บปวดจากการเติบโตขององค์กร

บางคนเชื่อว่าการแก้ปัญหาการเติบโตคือการหลีกเลี่ยงการเติบโต

น่าเสียดายที่ไม่ช้าหลังจากที่องค์กรมีการก่อตั้งขึ้นก็จะต้องเติบโตขึ้นหรือจะตาย ผู้จัดการสามารถควบคุมอัตราการเติบโตได้ แต่ก็ไม่สมจริงที่จะพยายามรักษาระดับหรือขั้นตอนการพัฒนา

นั่นหมายความว่าเราต้องเรียนรู้วิธีการจัดการการเจริญเติบโตและการเปลี่ยนแปลงที่หลีกเลี่ยงไม่ได้ที่ต้องใช้ ผู้จัดการของ บริษัท ที่กำลังเติบโตอย่างรวดเร็วทุกขนาดหรือประเภทจะต้องเรียนรู้ที่จะตระหนักถึงความเจ็บป่วยที่เกิดขึ้นในองค์กรและดำเนินการเพื่อบรรเทาอาการเหล่านี้เพื่อให้องค์กรของตนสามารถดำเนินงานได้ต่อไป