การตัดสินใจเป็นศูนย์กลางของกิจกรรมการบริหารจัดการประจำวันและความเป็นผู้นำของเราทุกวัน การตัดสินใจบางอย่างค่อนข้างง่าย มีนโยบายในสถานที่ที่กำหนดตัวเลือกที่ถูกต้องให้กับชุดของสถานการณ์ อื่น ๆ รวมถึงการเลือกรอบทิศทางการแก้ปัญหาและการลงทุนมีการตั้งโปรแกรมหรือโครงสร้างน้อยลงและโดยทั่วไปจะเกี่ยวข้องกับเงินเดิมพันที่สูงกว่า
นี่คือการจัดกลุ่มปัญหาที่ไม่มีโครงสร้างซึ่งจะทดสอบความสามารถของคุณในฐานะผู้มีอำนาจตัดสินใจและส่งผลต่อความสำเร็จสูงสุดของคุณในฐานะผู้จัดการ r
รับปัญหาเหล่านี้ได้บ่อยกว่าที่คุณไม่ประสบความสำเร็จ ทำความผิดพลาดบ่อยเกินไปและผู้ที่รับผิดชอบในการเลือกคุณเพื่อเพิ่มความรับผิดชอบจะสูญเสียความเชื่อและมองไปยังบุคคลที่พวกเขาสามารถเชื่อถือได้กับการตัดสินใจที่ยิ่งใหญ่
ต่อไปนี้เป็น 7 แนวคิดที่คุณสามารถใช้งานได้ทันทีเพื่อเสริมการจัดการกับการตัดสินใจที่ยากลำบาก
7 แนวคิดเพื่อสนับสนุนการพัฒนาของคุณในฐานะผู้ตัดสินใจที่ดี:
1. ระวังให้อารมณ์มีอิทธิพลต่อการตัดสินใจของคุณอย่างไม่เหมาะสม อารมณ์และการตัดสินใจที่ซับซ้อนและใหญ่ไม่ผสม พวกเขาทั้งสองกระตุ้นการรีบเร่งในการตัดสินหรือทำให้ขั้นตอนของเราช้าลงจนถึงการรวบรวมข้อมูล เมื่อเรารู้สึกกดดันสมองตรรกะของเราอยู่ในพื้นหลังในขณะที่ส่วนที่เหลือของเรื่องสีเทาของเราทำงานล่วงเวลาที่จะคิดออกว่าจะย้ายเกินความเครียด
ถ้าสถานการณ์เป็นแรงบิดด้านอารมณ์ให้หลีกเลี่ยงการรีบตัดสินใจและถอยกลับและได้รับความช่วยเหลือในการมองปัญหาและตัวเลือกต่างๆอย่างเป็นกลางใช้เครื่องมือที่ระบุไว้ด้านล่างเพื่อช่วยในการปรับและประเมินทางเลือกและความคาดหวังของคุณ 2 ไม่เน้นกรอบบวกหรือลบเพียงอย่างเดียว
การวิจัยแสดงให้เห็นว่าเมื่อเผชิญกับปัญหาเดียวกันซึ่งอธิบายว่าเป็นบวกหรือเชิงลบเราจะทำการตัดสินใจที่แตกต่างกัน พยายามหาแนวทางแก้ไขปัญหาที่ซับซ้อนจากหลายมุมโดยการปรับกรอบของคุณ
คำแนะนำ:
ใช้หลายเฟรมและพยายามพัฒนาการตัดสินใจที่เป็นอิสระสำหรับแต่ละเฟรม ตัวอย่างเช่นหากผู้แข่งขันทำการย้ายใหม่ที่เป็นตัวหนาในตลาดคุณอาจรับรู้ว่านี่เป็นข้อเสียใหญ่สำหรับ บริษัท ของคุณ เฟรมนี้อาจต้องการการตอบสนองที่มากเกินไป แทนให้วางแนวปัญหาใหม่เพื่อระบุว่าผู้แข่งขันเลือกที่จะมุ่งเน้นในพื้นที่ใหม่นี้และจะไม่สามารถลงทุนหรือตอบสนองต่อการเคลื่อนไหวของคุณในพื้นที่อื่นได้ ความท้าทายของคุณคือตอนนี้เพื่อระบุโอกาสที่อาจเกิดขึ้นจากการเคลื่อนไหวของคู่แข่งที่ยังเหลืออยู่ กรอบทำให้เกิดความแตกต่าง
3 ปลูกฝัง "ความไว้วางใจ แต่ยืนยัน" ความสัมพันธ์กับข้อมูล ในขณะที่เราพูดถึงการตัดสินใจที่มุ่งเน้นข้อมูลเราต้องระมัดระวังในการยึดข้อมูลเฉพาะที่สนับสนุนตำแหน่งของเราและไม่สนใจข้อมูลอื่น ๆ หรือวาดข้อสรุปที่ไม่สมบูรณ์จากข้อมูลที่ จำกัด อยู่ข้างหน้าของเราและแน่นอนคุณภาพและความน่าเชื่อถือของข้อมูลควรได้รับการสอบถามเสมอ
คำแนะนำ: ต่อต้านเพียงแค่ดึงข้อมูลที่อยู่ข้างหน้าคุณและถามว่า: "ฉันต้องการข้อมูลอะไรบ้างในการตัดสินใจนี้? "ค้นหาข้อมูลที่ทำให้เกิดปัญหากับประเด็นนี้ไม่ว่าจะเป็นการสนับสนุนหรือหักล้างทิศทางก็ตาม ขอความช่วยเหลือในการประเมินความสมบูรณ์และความเป็นกลางของข้อมูลและกระตุ้นให้ผู้อื่นโต้แย้งข้อสรุปของคุณเพื่อลดโอกาสในการตีความข้อมูลที่เลือก
4 ระวังการดักจับโดยเฉพาะอย่างยิ่งในการตั้งค่ากลุ่ม เมื่อใดก็ตามที่มนุษย์มารวมตัวกันเราจะนำพาประวัติความคิดและค่านิยมต่างๆของเราไปใช้ในการคิดของเรา โครงสร้างพลังงานหรือปัญหาเกี่ยวกับบุคลิกภาพในการตั้งค่ากลุ่มสามารถระงับการโต้ตอบแบบเปิดได้ กลุ่มมีแนวโน้มที่จะตกหลุมรักกับการแก้ปัญหาของพวกเขาปราบปรามวัตถุประสงค์และมุมมองด้านนอก ทฤษฎีนี้ชี้ให้เห็นว่ากลุ่มควรจะสามารถตัดสินใจได้ดีกว่ากลุ่มบุคคลที่เก่งที่สุดในกลุ่ม อย่างไรก็ตามมีพฤติกรรมทางมนุษย์ที่ซับซ้อนน้อยกว่าไม่กี่แห่งที่ได้รับผลดีที่สุดในอุดมคตินี้
คำแนะนำ: ขอความช่วยเหลือ เชิญบุคคลภายนอกคนนอกเพื่อตรวจสอบการสนทนากลุ่มสมมติฐานการท้าทายและระบุข้อผิดพลาดในกระบวนการที่อาจเกิดขึ้น ขั้นตอนง่ายๆนี้มักถูกมองข้าม แต่ก็เป็นต้นทุนต่ำและอาจทำให้คุณและทีมงานของคุณก้าวออกจากหน้าผาการตัดสินใจ
5 ระวังแนวโน้มที่จะย้อนกลับตัดสินใจได้ง่ายเกินไป ในขณะที่การปรับการตัดสินใจขึ้นอยู่กับบทเรียนที่ได้เรียนรู้หรือการมีหลักฐานใหม่และน่าสนใจมีความเหมาะสมผู้จัดการจำนวนมากเกินไปตกเป็นเหยื่อของความสงสัยหรือความพยายามในการวิ่งเต้นต่อเนื่องของผู้อื่น เปลี่ยนหลักสูตรให้บ่อยเกินไปและความเครียดและความยุ่งยากในทีมของคุณจะเพิ่มขึ้น
การแนะแนว: ใช้บันทึกการตัดสินใจและบันทึกในรูปแบบยาวปัญหากรอบ (s) สมมติฐานความคาดหวังและกรอบเวลาในการประเมินผล มีบุคคลที่เกี่ยวข้องในกระบวนการตัดสินใจเข้าสู่ระบบบันทึก! เป็นที่น่าอัศจรรย์ว่า บริษัท ตัดสินใจอย่างไรเมื่อคุณต้องลงชื่อในเอกสารระบุว่าคุณเห็นด้วยกับการตัดสินใจ และแน่นอนให้แน่ใจว่ามีกระบวนการจัดการการเปลี่ยนแปลงในสถานที่หากเหตุการณ์จำเป็นอย่างแท้จริงจำเป็นต้องปรับหลักสูตร
6 เรียนรู้จากการตัดสินใจก่อนหน้าและปรับปรุงให้ดีขึ้น แนวทางการเสริมสร้างความสามารถในการตัดสินใจของคุณเช่นเดียวกับโปรแกรมออกกำลังกายของคุณโดยการประเมินความคืบหน้าและผลลัพธ์และปรับพฤติกรรมในอนาคตของคุณให้เหมาะสม
คำแนะนำ: เก็บบันทึกการตัดสินใจส่วนบุคคลนอกเหนือจากสมุดบันทึกของกลุ่มที่แนะนำไว้ด้านบน ทำให้การปฏิบัติเป็นประจำเพื่อกลับไปที่บันทึกนี้และเปรียบเทียบผลลัพธ์กับความคาดหวัง หากแตกต่างไปอย่างมากให้ลองตรวจสอบสมมติฐานใหม่ มองหาข้อบกพร่องในความคิดหรือปัญหาเกี่ยวกับข้อมูลของคุณ ใช้เวลาในการพิจารณาบทเรียนที่เรียน จดวิธีที่คุณจะปรับปรุงกระบวนการในครั้งต่อไปเมื่อคุณเผชิญกับการตัดสินใจที่คล้ายคลึงกัน
7 สอนทีมของคุณให้ตัดสินใจได้ดีขึ้น เราอาศัยและทำงานอยู่ในโลกของโครงการและทีมงานและผู้จัดการที่มีประสิทธิภาพใช้เวลาในการช่วยทีมของพวกเขาเรียนรู้ที่จะนำทางปัญหาที่เกี่ยวข้องกับการตัดสินใจที่เหนียวแน่น
คำแนะนำ: บทเรียนทั้งหมดข้างต้นมีผลกับกลุ่ม สอนทีมของคุณว่าจะใช้เฟรมหลายเฟรมอย่างไร วิธีการประเมินความต้องการข้อมูลและวิธีการประเมินความสมบูรณ์ของข้อมูล สอนให้หลีกเลี่ยงกับดักโดยการมีส่วนร่วมของบุคคลภายนอกและต้องการให้พวกเขาเข้าสู่การตัดสินใจและความคาดหวัง ถ้าทีมงานมีอยู่มากกว่าระยะเวลาของโครงการแต่ละโครงการให้ทีมงานรับผิดชอบในการประเมินและเพิ่มประสิทธิภาพในการตัดสินใจในช่วงเวลาที่เหมาะสม
บรรทัดล่างสำหรับตอนนี้: การตัดสินใจมอบชีวิตให้กับการกระทำและในฐานะที่เป็นผู้บริหารสายบริหาร Peter Drucker แนะนำว่า "การกระทำในปัจจุบันเป็นวิธีหนึ่งเดียวที่จะสร้างอนาคต "
จากประสบการณ์ของผมผู้จัดการที่จงใจทำงานเกี่ยวกับการเสริมสร้างประสิทธิผลในการตัดสินใจของพวกเขาประสบความสำเร็จ พวกเขาไม่เพียง แต่ทำการตัดสินใจที่ยิ่งใหญ่ซึ่งตั้งเป้าหมายในการเคลื่อนไหว แต่พวกเขาพัฒนาค่าเฉลี่ยแม่นที่สร้างความประทับใจแก่ผู้บังคับบัญชาและได้รับความรับผิดชอบเพิ่มขึ้น เลิกใช้การตัดสินใจของคุณและใช้กระบวนการที่มีเจตนาเพื่อให้การตัดสินใจมีประสิทธิภาพมากขึ้นและเสริมสร้างประสิทธิผลของคุณเมื่อเวลาผ่านไป