การทำงานอย่างหนักในการพัฒนาผู้จัดการคนใหม่จะเริ่มต้นไม่ใช่สิ้นสุดในช่วงโปรโมชัน แต่ผู้จัดการอาวุโสจำนวนมากเกินไปทำให้เกิดความผิดพลาดทั้งหมดนี้ พวกเขาระบุบุคคลที่มี "ศักยภาพในการเป็นผู้นำ" ขยายการส่งเสริมการฝึกอบรมหลักสูตรกองทุนและจากนั้นดำเนินการต่อไปหายไปออกจากผู้จัดการครั้งแรกที่จะล้มเหลวและมักจะล้มเหลว
สูตรที่ไม่มีข้อบกพร่องนี้เป็นเรื่องที่เจ็บปวดสำหรับทุกคนที่เกี่ยวข้องและเสียค่าใช้จ่ายสำหรับองค์กร
น่าเสียดายกระบวนการนี้ซ้ำแล้วซ้ำอีกในองค์กรของเรา เมื่อพูดถึงปัญหานี้ในการอบรมเชิงปฏิบัติการและโครงการฝึกสอนจะมีประเด็นที่พบบ่อย ได้แก่ :
- ผู้จัดการคนแรกมักอธิบายถึงการถูกทิ้งให้ "จมหรือว่ายน้ำ" ในบทบาทใหม่ของพวกเขา อาวุธที่มีบริบทเล็ก ๆ น้อย ๆ สำหรับความท้าทายในการกำกับและการพัฒนาคนอื่น ๆ ผู้จัดการมือใหม่มักใช้วิธีการจัดการเชิงจริยธรรมและเผด็จการให้กับขวัญกำลังใจเชิงจริยธรรม
- ผู้จัดการอาวุโสมักอธิบายถึงความเชื่อมั่นว่าการฝึก "ในที่ทำงาน" เป็นวิธีที่ดีที่สุดและมีเพียงวิธีเดียวในการเรียนรู้วิธีการจัดการกับผู้อื่น พวกเขาอ้างถึงประสบการณ์ของตัวเองในการ "ถูกโยนลงในกองไฟ" ในบทบาทการจัดการครั้งแรกของพวกเขา
- ผู้จัดการคนใหม่เกือบจะครอบคลุมถึงความต้องการการสอนการตอบรับและฟีดข้อมูลเพื่อสนับสนุนการเรียนรู้
- สมาชิกทีมของผู้จัดการที่ไม่ได้ใช้งานครั้งแรกแสดงความไม่พอใจอย่างมากต่อพฤติกรรมและรูปแบบที่ผิดปกติของผู้บังคับบัญชามือใหม่ พวกเขาต้องการการสังเกตการฝึกและการฝึกซ้อมที่กำลังดำเนินอยู่เป็นส่วนหนึ่งของกระบวนการเริ่มต้นสำหรับผู้จัดการคนใหม่ของพวกเขา
ถึงเวลาที่จะต้องยุติการใช้วิธีนี้ในการพัฒนาความสามารถในการเป็นผู้นำใหม่ ๆ
หากคุณมีส่วนร่วมในการระบุและจัดการผู้บังคับบัญชาหรือผู้จัดการคนแรกความมุ่งมั่นของคุณในการให้คำปรึกษาและฝึกสอนต่อไปนี้จะช่วยลดอัตราการเสียชีวิตจากการเป็นผู้จัดการทีมครั้งแรกได้อย่างมาก
9 กิจกรรมที่จะช่วยคุณให้คำปรึกษาแก่ผู้จัดการทีมของคุณในทีมของคุณ:
1. ยังคงมีส่วนร่วมโดยไม่คำนึงถึงลำดับความสำคัญอื่น ๆ ที่กด ประเด็นนี้สำคัญมาก ความสำเร็จหรือความล้มเหลวของบุคคลนี้เป็นความรับผิดชอบของคุณ พวกเขาเป็นภาพสะท้อนของคุณและความเป็นผู้นำของคุณและคุณเป็นหนี้ให้ตัวคุณเองผู้จัดการคนใหม่และทีมงานที่ขยายออกไปเพื่อทำทุกอย่างให้ดีขึ้นเพื่อช่วยให้กระบวนการเริ่มต้นประสบความสำเร็จ
2 ท้าทายผู้จัดการคนใหม่ในช่วงต้นเพื่อกำหนดแนวทางและค่านิยมในการเป็นผู้นำของเขา คำถามที่มีประสิทธิภาพที่ฉันทำซ้ำเป็นประจำและทำงานได้ดีที่นี่: " เมื่อจบช่วงเวลาของคุณกับทีมนี้คุณต้องการให้พวกเขาพูดอะไรที่คุณทำ? " ฉันรักการปฏิบัติของผู้จัดการที่ท้าทายในทุกระดับเพื่อให้เห็นถึงสิ่งที่พวกเขายืนและสิ่งที่พวกเขาต้องการเป็นที่รู้จักในขณะที่มุมมองของเราเปลี่ยนไปตามกาลเวลาการทำกิจกรรมนี้กับผู้จัดการที่เป็นครั้งแรกบังคับให้เขาพูดถึงปรัชญาและค่านิยมในการเป็นผู้นำของพวกเขาในช่วงต้น
3 หาโอกาสที่กว้างขวางในการสังเกตผู้จัดการคนใหม่และเสนอข้อเสนอแนะเกี่ยวกับพฤติกรรมและฟีดข้อมูลทันเวลา ไม่มีอะไรที่สามารถสังเกตการณ์ได้จากการตั้งค่าต่างๆเพื่อพัฒนาความเข้าใจเกี่ยวกับบุคคลที่ประสบความสำเร็จและดิ้นรน ในขณะที่คุณไม่ต้องการให้มีการแสดงอย่างต่อเนื่องการผสมผสานระหว่างการสังเกตการณ์ที่วางแผนไว้และเป็นธรรมชาติจะช่วยให้คุณเสนอคำติชมและคำแนะนำในการสอนที่มีความหมาย
4 ขยายการฝึกอบรมนอกห้องเรียนและในที่ทำงาน บ่อยครั้งการเรียนจบลงด้วยโปรแกรมการฝึกอบรม ทำงานหนักเพื่อช่วยผู้จัดการให้สามารถใช้และใช้การฝึกอบรมนอกเหนือจากเหตุการณ์จริงได้ ส่งเสริมให้แต่ละคนพัฒนาและนำเสนอแผนปฏิบัติการหลังการทำรายการ อย่าลืมทบทวนความคืบหน้ากับแผนในการฝึกซ้อมตามปกติของคุณ
5 พบปะกับสมาชิกในทีมของผู้จัดการทีมคนใหม่เพื่อประเมินปฏิกิริยาและรวบรวมแนวคิดการฝึกสอน ความคิดนี้มักจะเป็นที่ถกเถียงกันอยู่ ไม่ควรจะเป็น ทำให้ผู้จัดการทีมคนใหม่ของคุณชัดเจนว่าคุณจะพูดคุยกับสมาชิกในทีมของเขาต่อไปและคุณจะฟังอย่างรอบคอบเพื่อดูจุดแข็งและช่องว่างที่อาจเกิดขึ้น อย่าลืมแจ้งให้ผู้จัดการทราบว่าคุณจะไม่ใช้ข้อมูลนี้ในการตัดสิน แต่เพื่อช่วยระบุพื้นที่เพิ่มเติมในการสังเกตและการฝึกที่เป็นไปได้
6 พบปะกับผู้จัดการคนใหม่อย่างสม่ำเสมอและใช้คำถามไม่ใช่คำแถลงเพื่อส่งเสริมการสะท้อนและการเรียนรู้
- คุณทำยังไง
- มีอะไรทำงาน?
- มีอะไรบ้าง?
- อะไรคือบทบาทที่ยากที่สุดสำหรับบทบาทใหม่ของคุณ?
- คุณรู้สึกอย่างไรกับการตอบสนองต่อผู้คน?
- ทำไม?
- คุณคิดว่าคุณควรจะทำอย่างไร?
- คุณจะทำอะไรแตกต่างกันในครั้งต่อไป?
7 ระบุและลงทะเบียนผู้จัดการ peer-manager ที่มีประสบการณ์มากขึ้นเพื่อทำหน้าที่เป็นกระดานเสียงสำหรับผู้จัดการคนใหม่ของคุณ การมีส่วนร่วมของคุณในการล้ำค่าจะช่วยให้ผู้จัดการใหม่มีเพื่อนพูดคุยเกี่ยวกับปัญหาที่ยากลำบากและแบ่งปันประสบการณ์
8 ท้าทายผู้จัดการทีมใหม่ด้วยการมอบหมายงานที่ยุ่งยากมากขึ้น ในฐานะที่ผู้จัดการของคุณแสดงความสามารถในด้านพื้นฐานให้เพิ่มขนาดและขอบเขตของความท้าทาย ขอให้ผู้จัดการคนใหม่เป็นผู้นำในการแก้ปัญหาเฉพาะ หลังจากนั้นขอให้ผู้จัดการฟอร์มและโค้ช แต่ไม่ได้เป็นผู้นำทีมในการติดตามประเด็นเฉพาะ การเผชิญหน้ากับความท้าทายที่ยากลำบากมากขึ้นเรื่อย ๆ จะทำให้การพัฒนาเทอร์โบชาร์จและช่วยระบุจุดแข็งและช่องว่างเพิ่มเติม
9 ให้ผู้จัดการคนใหม่ออกมาในช่วงปีแรก ทุกคนไม่ได้ถูกตัดออกไปจัดการ ถ้าคุณหรือทั้งสองตัดสินใจไม่ทำงานให้เส้นทางออกและอนุญาตให้บุคคลกลับมามีบทบาทร่วมกัน การส่งเสริมไม่ควรเป็นโทษจำคุกหรือโทษในชีวิต ความคิดริเริ่มการพัฒนานี้ไม่ควรทำให้คุณเป็นพนักงานที่ดี
บรรทัดล่างสำหรับเดี๋ยวนี้:
การพัฒนาความสามารถในการเป็นผู้นำในทีมของคุณและใน บริษัท ของคุณมีผลตอบแทนจากการลงทุนที่น่าทึ่ง จัดลำดับความสำคัญของคุณตามลำดับ