ประสิทธิภาพการจัดการ: บทสัมภาษณ์กับ Robert Bacal

คุณเบื่อหน่ายกับผลตอบแทนจากการลงทุนที่คุณได้รับเมื่อคุณนำผู้คนเข้าสู่กระบวนการประเมินผลการปฏิบัติงานปัจจุบันของคุณหรือไม่? คุณกำลังเปลี่ยนแนวทางในการประเมินประสิทธิภาพและทบทวนหรือไม่? มีแนวทางที่ดีกว่าในการจัดการและพัฒนาประสิทธิภาพ กระบวนการจัดการประสิทธิภาพช่วยให้คุณสามารถสร้างสภาพแวดล้อมการทำงานที่จะช่วยให้พนักงานประสบความสำเร็จได้

คุณสามารถปรับปรุงประสิทธิภาพการทำงานแรงจูงใจและขวัญกำลังใจในการทำงานโดยจัดการการจัดการประสิทธิภาพด้วยวิธีการใหม่ ๆ

ในการให้สัมภาษณ์กับ Robert Bacal ผู้เขียน

Performance Management (McGraw-Hill Professional) เราจะช่วยคุณสำรวจสิ่งที่ต้องทำแตกต่างออกไป Susan Heathfield:

โรเบิร์ตในหนังสือของคุณเกี่ยวกับการจัดการผลงานคุณแนะนำอะไรบ้างแทนการประเมินประจำปีแบบดั้งเดิมซึ่งผู้จัดการออกฟอร์มให้กับพนักงานที่มีคะแนนและทบทวนปีก่อน?

Robert Bacal:

ฉันสามารถให้คำตอบแก่คุณได้หลายคำ เริ่มต้นด้วยหลักการพื้นฐาน การจัดการประสิทธิภาพคือการให้ทุกคนประสบความสำเร็จและปรับปรุง ผู้จัดการและพนักงานต้องทำงานร่วมกันในกระบวนการสื่อสารเพื่อระบุอุปสรรคต่อความสำเร็จ (ไม่ว่าจะเป็นจากพนักงานหรือระบบการทำงาน) และเพื่อสร้างแผนการที่จะเอาชนะอุปสรรคเหล่านั้น

ดังนั้นในแง่วิธีการใด ๆ ที่ไม่ว่าจะประสบความสำเร็จ การให้คะแนนและการทบทวนรายปีขาดรายละเอียดเพื่อให้การดำเนินการนี้เกิดขึ้น

เว้นแต่ ผู้จัดการยอดเยี่ยม คำแนะนำของฉันคือการมุ่งเน้น 90 เปอร์เซ็นต์ของเวลาในการจัดการประสิทธิภาพในการวางแผนและการสื่อสารที่มีประสิทธิภาพตลอดทั้งปี และย้ายไปที่วัตถุประสงค์ที่สามารถวัดได้เฉพาะ

ไม่มีระบบใดที่สมบูรณ์แบบ สิ่งที่เราต้องทำคือหาวิธีที่จะทำให้ประสิทธิภาพการทำงานดีขึ้นและบางครั้งนั่นหมายความว่าผู้จัดการและพนักงานต้องคิดหาแนวทางที่ดีที่สุดในการใช้ในสถานการณ์ที่ไม่เหมือนใคร

Heathfield:

อะไรคือจุดสำคัญของการอภิปรายในช่วงการทบทวนหรือประเมินผลหรือตามที่ผมต้องการจะเรียกประชุมการพัฒนาประสิทธิภาพ? Bacal:

ฉันชอบคำถามนี้ มาก คำถามที่สำคัญที่สุดข้อเดียวคือสิ่งที่ทำให้งานของคุณยากขึ้นและสิ่งที่เราต้องทำในปีหน้าเพื่อช่วยให้คุณมีประสิทธิผลมากขึ้น? การอภิปรายจำเป็นต้องมีการมองไปข้างหน้าและไม่ จำกัด เฉพาะ "การขาดดุล" ของพนักงาน แต่ก็มีการขาดดุลในเรื่องต่างๆเช่นการทำงานการสื่อสารในที่ทำงานเป็นต้น

Heathfield:

คุณแนะนำให้ผู้บริหารจัดการการประชุมเหล่านี้กับผู้ที่รายงานเรื่องนี้บ่อยเพียงใด Bacal:

ผมขอแนะนำให้ผู้จัดการมีการพูดคุยสั้น ๆ อย่างไม่เป็นทางการทุกๆ 2-3 สัปดาห์นั่นก็คือเวลาประมาณห้าสิบนาทีจัดอภิปรายรายไตรมาสที่มีการจัดระเบียบมากขึ้น กำหนดการทบทวนสิ้นปีซึ่งเป็นเพียงการทบทวนเท่านั้น เมื่อถึงเวลาที่การทบทวนสิ้นปีเกิดขึ้นทุกอย่างควรได้รับการกล่าวถึงมาแล้ว ไม่แปลกใจ.

Heathfield:

คุณสร้างระบบสื่อสารเพื่อสร้างประสิทธิภาพและความคุ้มค่าสูงสุดจากพนักงานแต่ละคนในสภาพแวดล้อมการทำงานที่ออกแบบมาเพื่อกระตุ้นให้เกิดการผลิตมากขึ้นจากทั้งผู้บริหารและพนักงาน? Bacal:

ฉันเกรงว่าจะเป็นสิ่งที่ฉันเรียก คำถามที่ให้คำปรึกษา นั่นคือไม่สามารถเสนอสูตรที่เหมาะกับทุกคน คำตอบคือมันขึ้นอยู่กับและโดยไม่ต้องทำวินิจฉัยขององค์กรอย่างใดอย่างหนึ่งไม่สามารถจริงๆแนะนำอะไรโดยไม่ต้องสิ้นสุดอะไรพูดอะไร

กล่าวอีกนัยหนึ่งแต่ละองค์กรจะแตกต่างกันและต้องใช้สิ่งอื่นเนื่องจากพวกเขาเริ่มจากจุดต่างๆ

Heathfield:

ปรัชญาทั่วไปเกี่ยวกับการจัดการผลการปฏิบัติงานของพนักงานคืออะไร? Bacal:

มองไปข้างหน้า ไม่มีตำหนิ แก้ปัญหา สื่อสารอย่างต่อเนื่อง ไม่แปลกใจ. แบบฟอร์มไม่สำคัญและไม่สำคัญต่อวัตถุประสงค์ที่แท้จริง อุปสรรคทั้งหมด

ต้องได้รับการพิจารณาไม่เพียง แต่ปัจจัยด้านพนักงานเท่านั้น ความยืดหยุ่นในการเจรจาต่อรองวิธีการประเมินผลบนพื้นฐานของพนักงานแต่ละคนมีความสำคัญ ว่าภายหลังเป็นส่วนหนึ่งของงานใหม่ที่ฉันหวังว่าจะเปลี่ยนเป็นหนังสือชื่อ

Value-Added Performance Management มันจะร่างตรรกะของระบบที่ยืดหยุ่นถ้าฉันได้รับรอบการเขียนมัน

Heathfield:

คุณจะไปถึงการเปลี่ยนแปลงระบบการประเมินในปัจจุบันขององค์กรโดยทั่วไปได้อย่างไร? Bacal:

นี่เป็นอีกเรื่องหนึ่งที่ "ขึ้นอยู่กับ" คำตอบมาตรฐานและยังคงเป็นที่ดีก็คือการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญจะต้องด้านบนลง ซีอีโอใช้ระบบใหม่กับ VPs VPs ใช้กับกรรมการบริหารและลงไป และซีอีโอถือ VPs รับผิดชอบในการทำซ้ำขั้นตอนกับพนักงานรายงานของพวกเขาและอื่น ๆ ทาง

อื่น ๆ เมื่อไม่มีการแสดงความตั้งใจในการบริหารระดับสูง (และเป็นเรื่องธรรมดา) ก็คือการสร้างความสำเร็จในกลางและด้านล่างขององค์กร ไม่ส่งผลให้ระบบของ บริษัท โดยรวมดีขึ้นในทันที แต่ดีกว่าการที่ระบบมีหมัดแพร่กระจายไปทั่วทั้งองค์กร กล่าวอีกนัยหนึ่งคือกลยุทธ์คือ "เราไม่สามารถกลับไปได้เพราะเราขาดการสนับสนุนให้ทำดังนั้นเรามาดูว่าอะไรที่เราสามารถทำได้ทุกที่ที่เราอาจได้รับการสนับสนุน

บางส่วน " Heathfield:

คุณแบ่งปันปรัชญาส่วนตัวของฉันในครั้งสุดท้ายนี้โรเบิร์ต คนในองค์กรบอกผมบ่อยๆว่าพวกเขาไม่สามารถทำอะไรหรือเปลี่ยนแปลงอะไรได้เนื่องจากการจัดการระดับบนไม่สนับสนุนการเปลี่ยนแปลง ฉันคิดว่านี่เป็นข้ออ้างสำหรับการไม่ปฏิบัติตาม เว้นแต่ผู้บริหารจะกระตือรือร้นที่จะทำงานกับการเปลี่ยนแปลงที่คุณเสนอหรือห้ามพวกเขาคุณสามารถเริ่มทำการเปลี่ยนแปลงในพื้นที่ที่ทำงานซึ่งคุณสามารถควบคุมได้

ขอขอบคุณสำหรับการแบ่งปัน ฉันหวังว่าคนอื่น ๆ จะเชื่อเรื่องนี้มากขึ้นสถานที่ทำงานของพวกเขาจะดีกว่าด้วยการกระทำมากขึ้นและข้อแก้ตัวน้อยลง นอกจากนี้ก็จะทำสิ่งมหัศจรรย์สำหรับขวัญกำลังใจของตัวเองและภาพตัวเอง

----------------------------------------------- -------

Robert Bacal เป็นผู้ฝึกอบรมที่ปรึกษาและผู้เขียนที่พูดเป็นประจำในการประชุมและกิจกรรมทางอุตสาหกรรม โรเบิร์ตสามารถเข้าถึงบทความงานเกี่ยวกับงานต่างๆกว่า 1,200 รายการทางออนไลน์ที่เว็บไซต์ของเขา ติดต่อ Robert