หนึ่งในความแตกต่างของการจัดการความสัมพันธ์กับซัพพลายเออร์ (SRM) คือการใช้มุมมอง 360 องศาของกระบวนการ SRM โดยรวม ในฐานะผู้จัดการซัพพลายเชนบางครั้งเราคิดว่าแรงจูงใจโดยธรรมชาติของเราคือเราเป็นผู้จัดการซัพพลายเชนในการร้องไห้ออกมาดัง ๆ ดังนั้นทำไมผู้จัดทำของฉันไม่ทำในสิ่งที่ฉันต้องการ
แต่ถ้าเราสามารถย้อนกลับไปดูความสัมพันธ์ได้จากมุมมองของซัพพลายเออร์คุณจะเห็นว่าผู้ให้บริการของคุณกำลังฝึกการจัดการความสัมพันธ์กับลูกค้า (CRM) เป็นจุดหักเหของ SRM ของคุณ
I. e. ซัพพลายเออร์ของคุณพยายามที่จะให้คุณทำในสิ่งที่ซัพพลายเออร์ของคุณต้องการ!
ดังนั้น … คุณสามารถทำอะไรได้บ้าง? คุณเป็นผู้จัดการซัพพลายเชนในการร้องไห้ออกมาดัง ๆ ทำให้ซัพพลายเออร์ของคุณทำในสิ่งที่คุณต้องการ!
เอาล่ะคำถามแรก ซัพพลายเออร์ของคุณรู้จริงหรือไม่ว่าคุณต้องการอะไร
ใช่คุณส่งใบสั่งซื้อ และบางทีคุณอาจคาดการณ์ว่าบางครั้งจะสะท้อนคำสั่งซื้อที่คุณส่งไปให้ แต่ซัพพลายเออร์ของคุณสอดคล้องกับกลยุทธ์ของคุณหรือไม่
ได้รับการยอมรับมีซัพพลายเออร์บางอย่างที่คุณไม่คิดว่าเป็นคู่ค้าทางยุทธศาสตร์เช่นผู้จัดหาอุปกรณ์สำนักงานของคุณผู้จำหน่ายบริการด้านจริยธรรมและ landscapers แต่ประโยชน์ทั้งคุณและซัพพลายเออร์เหล่านี้เพื่อให้พวกเขามีมุมมองที่ยาวนานของความต้องการของคุณ หากคุณสามารถให้ landscaper ของคุณมุมมองของความต้องการของคุณป้องกันความเสี่ยงตัดแต่งในช่วงหกเดือนถัดไปพวกเขาสามารถวางแผนกำลังคนและอุปกรณ์อื่น ๆ ของทรัพยากร /
ความสัมพันธ์เชิงกลยุทธ์กับซัพพลายเออร์ทางอ้อมและผู้ให้บริการของคุณช่วยให้พวกเขามีโอกาสเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานของพวกเขาและอาจลดค่าใช้จ่ายลง
และบางทีอาจจะมากกว่านั้น - ส่งเงินออมเหล่านั้นไปให้คุณ
และหากความสัมพันธ์กับซัพพลายเออร์ทางอ้อมและผู้ให้บริการของคุณสามารถได้รับประโยชน์จากการทำงานร่วมกันเชิงกลยุทธ์เพียงแค่จินตนาการว่าคุณสามารถทำอะไรได้บ้างโดยมีพันธมิตรเชิงกลยุทธ์กับซัพพลายเออร์ที่สำคัญและตรงไปตรงมา
ใช่แล้วคุณต้องการให้ซัพพลายเออร์ทำในสิ่งที่คุณต้องการและคุณต้องการสร้างการสื่อสารเชิงกลยุทธ์กับซัพพลายเออร์ของคุณ
คุณทำแบบนั้นได้อย่างไร?
โอกาสในการขาย
ประเด็นสำคัญประการหนึ่งในการสร้างพันธมิตรเชิงกลยุทธ์คือการจัดตำแหน่งของคุณและความเข้าใจของผู้จัดจำหน่ายของคุณเกี่ยวกับเวลาในการขาย คุณมีเวลานำกี่ครั้ง? คุณใช้เวลานานเท่าใดในการรับตรวจสอบและนำส่งมอบของซัพพลายเออร์ให้กับคุณ ใช้เวลานานเท่าใดในการแปลงใบเสร็จเหล่านั้นให้เป็นสินค้าที่สามารถขายได้ (คุณบรรจุใหม่หรือไม่, เป็นส่วนประกอบในสิ่งที่คุณผลิตหรือไม่ ฯลฯ )?
คุณอาจจะรู้เวลาที่นำออกจากด้านบนของหัวของคุณ แต่นี่ไม่ใช่ครั้งที่นำคุณเท่านั้น
มีเวลานำส่งจากซัพพลายเออร์ของคุณมาให้คุณคุณมีอิทธิพลอย่างแท้จริงในช่วงเวลานี้ มีเวลาจัดส่งมาตรฐาน - แล้วเวลาที่นำไปสู่การบีบอัดหากคุณเร่งรัดส่งเอกสารหรือจัดส่งวันเดียวกัน ใครเป็นผู้จ่ายค่าดำเนินการดังกล่าวอาจมีการเจรจาระหว่างคุณและผู้จัดจำหน่ายของคุณ
แต่ยิ่งต้องมองหาห่วงโซ่อุปทานมากขึ้นเท่าไหร่คุณก็จะพบกับโอกาสในการขายมากขึ้นเท่านั้น ผู้จัดจำหน่ายของคุณใช้ผลิตภัณฑ์ของคุณนานเท่าใด? ใช้เวลานานเท่าใดในการจัดซื้อวัตถุดิบเพื่อให้ผลิตภัณฑ์ของคุณ พวกเขารีบเร่งหรือแสดงการส่งมอบจากซัพพลายเออร์วัตถุดิบของพวกเขาหรือไม่?
การทำความเข้าใจซัพพลายเออร์ของคุณทำให้เวลาในการเป็นปัจจัยหนึ่งที่สำคัญที่สุดในการสร้างความสัมพันธ์เชิงกลยุทธ์กับพวกเขา
คุณไม่สามารถคาดหวังว่าซัพพลายเออร์ของคุณจะตอบสนองต่อความต้องการของคุณได้หากคุณไม่ได้สื่อสารถึงความต้องการเหล่านั้นภายในระยะเวลาในการดำเนินการ
หากซัพพลายเออร์ของคุณไม่ได้ทำในสิ่งที่คุณต้องการคุณอาจต้องการทำความเข้าใจพวกเขาให้ดีขึ้น
การมีห่วงโซ่อุปทานที่ดีที่สุดหมายถึงการที่คุณส่งมอบสิ่งที่ซัพพลายเออร์ของคุณต้องการเมื่อพวกเขาต้องการและใช้จ่ายเงินน้อยที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ หากคุณไม่มีความสัมพันธ์ที่โปร่งใสในการทำงานกับซัพพลายเออร์ของคุณคุณอาจไม่มีห่วงโซ่อุปทานที่ดีที่สุด