การพัฒนาผู้นำโดยใช้ 9 Box Matrix

ตีพิมพ์ 12/13/2015

นี่เป็นบทความที่สี่ในชุดที่ครอบคลุมการใช้ประสิทธิภาพเก้าช่องและเมทริกซ์ที่มีศักยภาพสำหรับการวางแผนสืบทอดตำแหน่งและการพัฒนาภาวะผู้นำ

อื่น ๆ ในซีรีส์ประกอบด้วย:

8 เหตุผลในการใช้เมทริกซ์เก้ากล่องสำหรับการวางแผนและการสืบทอดมรดก
วิธีการใช้เมทริกซ์เก้ากล่องสำหรับการวางแผนและการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง

7 วิธีในการประเมินสำหรับ ศักยภาพผู้นำโดยใช้ Matrix 9 กล่อง

(9 ช่อง) เพื่อประเมินผู้นำองค์กรบางแห่งจะประเมินพนักงานแต่ละคนแล้วพูดคุยเรื่องการพัฒนาในที่ประชุมติดตามผลหรือกรณีที่เลวร้ายที่สุดไม่ได้เลย

การอภิปรายเกี่ยวกับกลยุทธ์การพัฒนาเฉพาะสำหรับพนักงานแต่ละคนในการอภิปรายในการประเมินเป็นแนวทางปฏิบัติที่ดีที่สุด ด้วยวิธีนี้ข้อมูลเกี่ยวกับจุดแข็งและจุดอ่อนคือความสดใหม่ในจิตใจของทุกคนและเป็นการเปลี่ยนแปลงที่เป็นธรรมชาติในการย้ายไปยังกลยุทธ์เพื่อย้ายพนักงานแต่ละคนไปสู่ระดับความพร้อมต่อไป

ในขณะที่อาจไม่มีเวลาพูดคุยเกี่ยวกับพนักงานทุกคนในเครือข่ายเก้าช่องข้อมูลควรมีการกล่าวถึงการพัฒนาพนักงานที่มีศักยภาพสูง เหล่านี้คือพนักงานที่น่าจะจบลงในรายการการวางแผนเพื่อสืบทอดตำแหน่งดังนั้นจึงควรรวมทีมผู้นำทั้งหมดในการระดมความคิดกลยุทธ์การพัฒนาสำหรับพนักงานเหล่านี้

ต่อไปนี้เป็นแนวทางการพัฒนาทั่วไปสำหรับแต่ละกล่องเก้าช่อง

นี่เป็นเพียงแนวทางทั่วไปและต้องใช้วิจารณญาณขึ้นอยู่กับบริบทและความต้องการที่หลากหลายของผู้นำแต่ละคน

ฉันจะเตือนด้วยซ้ำกับสิ่งล่อใจที่จะได้รับป้ายชื่อน่ารักสำหรับแต่ละกล่องเก้ากล่อง (เช่น "ดาวรุ่ง" หรือ "นักแสดงที่มั่นคง") หรือรายการลักษณะเฉพาะสำหรับแต่ละกล่องเก้ากล่อง

ป้ายกำกับและ / หรือ descriptor เหล่านี้มักจะก่อให้เกิดความสับสนและเพิ่มมูลค่าให้กับการอภิปราย

1A (มีศักยภาพสูงประสิทธิภาพสูง):

ดูว่า "ศักยภาพสูง" คืออะไร?

การกำหนดความยืดเยื้อสิ่งที่พวกเขาไม่ทราบวิธีปฏิบัติงานที่ได้รับมอบหมายมากกว่าบทบาทปัจจุบันของพวกเขา รายละเอียดสูงที่มีเงินเดิมพันสูง ให้พวกเขาได้รับมอบหมาย "เริ่มต้น" สิ่งที่ไม่มีใครเคยทำผลิตภัณฑ์ใหม่กระบวนการอาณาเขต ฯลฯ

• ให้พวกเขาได้รับมอบหมาย "แก้ไขได้" โอกาสที่จะก้าวเข้ามาและแก้ไขปัญหาหรือแก้ไขปัญหาอื่น ๆ
• การเปลี่ยนงานการหมุนเวียนการแลกเปลี่ยนงาน โอกาสที่จะได้รับบทบาทใหม่ในระยะสั้นหรือระยะยาว
• ช่วยให้พวกเขาสร้างความสัมพันธ์ข้ามสายงานกับผู้เล่น A คนอื่น ๆ
• ค้นหาผู้ให้คำปรึกษา - อย่างน้อยหนึ่งระดับขึ้นไป ให้โค้ชภายในหรือภายนอกและ / หรือเข้าถึงโอกาสการฝึกอบรมพิเศษ
• การเข้าประชุมคณะกรรมการ ฯลฯหนึ่งระดับขึ้น; การสัมผัสกับผู้บริหารอาวุโส, VPs; คณะกรรมการที่ปรึกษาคณะกรรมการ บริษัท
• ระวังอันตรายจากการถูกลุกไหม้
• ระวังการรั่วไหลของความเสี่ยง รู้ว่าจะ "บันทึก" hi-po (มีศักยภาพสูง)
• ระดับถัดไปขึ้นสัมผัสความรับผิดชอบ shadowing
• 2A (ประสิทธิภาพสูงปานกลางศักยภาพ):
• กิจกรรมการพัฒนาคล้ายคลึงกับ 1A

ความแตกต่างคือ มักจะมีระดับความ "พร้อม" สำหรับบทบาทที่มีขนาดใหญ่ขึ้น การพัฒนาคือการเตรียมพร้อมสำหรับโอกาสในระยะยาว

• ดำเนินการประเมินศักยภาพ
• 3A (ประสิทธิภาพสูงและมีขีด จำกัด ):
• ถามว่าอะไรเป็นแรงกระตุ้นให้พวกเขาและพวกเขาต้องการพัฒนาอย่างไร

ให้การยอมรับสรรเสริญและรางวัล

• ให้โอกาสในการพัฒนาในบทบาทปัจจุบันเพิ่มพูนขีดความสามารถและความรู้ที่กว้างขึ้น
• ให้ข้อเสนอแนะที่ซื่อสัตย์เกี่ยวกับโอกาสในการก้าวหน้าหากถาม
• ติดตามเพื่อดูว่ามีความเสี่ยงในการเก็บรักษาหรือไม่ รู้ว่าจะ "บันทึก" เป็น "hi-pro" (ระดับมืออาชีพสูง)
• ขอให้พวกเขาให้คำปรึกษาสอนและโค้ชคนอื่น ๆ
• อนุญาตให้พวกเขาแชร์สิ่งที่พวกเขารู้จักนำเสนอในที่ประชุมของ บริษัท การประชุมภายนอก " 1B (ประสิทธิภาพที่ดี / เฉลี่ยสูง):
• กิจกรรมการพัฒนาคล้ายคลึงกับ 1A
• ความแตกต่างคือระดับประสิทธิภาพปัจจุบัน

มุ่งเน้นที่ช่องว่างด้านความสามารถที่จะย้ายจาก B เพื่อประสิทธิภาพ; ดี / ประสิทธิภาพเฉลี่ยปานกลาง):

• อาจไม่กระตือรือร้นหรือสามารถก้าวไปข้างหน้าได้
• ให้คำแนะนำอย่างตรงไปตรงมาและแสดงความมั่นใจ
• 2B: ไม่ได้ผลักดันให้พวกเขาอยู่ที่พวกเขาเป็น
• ตรวจสอบอย่างต่อเนื่องเกี่ยวกับความเต็มใจที่จะล่วงหน้าย้ายตำแหน่ง

ให้โอกาสเป็นครั้งคราวเพื่อ "ทดสอบ" พวกเขา

• ให้การฝึกยืด
• ให้การฝึกและการฝึกอบรม
• ช่วยให้พวกเขาย้ายจาก "ดีไปหาดี"
• บอกพวกเขาว่ามีคุณค่า
• ฟังความคิดของพวกเขา
• สรรเสริญความสำเร็จของพวกเขา
• เชื่อถือพวกเขา
• 3B (ประสิทธิภาพที่ดี / เฉลี่ย : 1C (ประสิทธิภาพที่ไม่ดีมีศักยภาพสูง):
• การรวมการจัดการประสิทธิภาพการฝึกอบรมและการฝึกเพื่อช่วยให้พวกเขาย้ายจากที่ดีไปสู่ดี
• ให้ความเห็นอย่างจริงใจเกี่ยวกับโอกาสในการก้าวหน้าหาก

หาสาเหตุหลักของการปฏิบัติงานที่ไม่ดีและร่วมกันพัฒนาแผนการดำเนินงานเพื่อปรับปรุง

• พิจารณาการย้ายศักยภาพสูงไปยังบทบาทที่แตกต่างกัน (อาจเป็นไปได้ไม่ดี)
• ให้การสนับสนุนเพิ่มเติมทรัพยากร

มองหาหนทางต่างๆ เพื่อ "แนบ" กับ 1As, 1Bs หรือ 2As

• หลังจากระยะเวลาที่เหมาะสมหากประสิทธิภาพ ไม่ได้ปรับปรุงแล้วตรวจสอบการประเมินศักยภาพของคุณอีกครั้ง
• 2C (มักใช้สำหรับผู้นำที่ใหม่เกินไปที่จะให้คะแนน):
  มุ่งเน้นที่การ onboarding การปฐมนิเทศการสร้างความสัมพันธ์
• จัดหา mentor peer
• ให้อย่างเป็นทางการ การฝึกอบรมผู้นำระดับผู้นำ

3C (ประสิทธิภาพที่ไม่ดีมีขีด จำกัด ):

• ใช้วิธีการจัดการประสิทธิภาพไม่ใช่แนวทางพัฒนาการ
• แผนปฏิบัติการปรับปรุงเทียบกับ IDP
• ชี้แจงความคาดหวัง

ระบุและลบบล็อกเกอร์ นักแสดงที่ไม่ดีที่ยืนอยู่ในทางที่มีศักยภาพสูง

• ให้เป้าหมายที่กำหนดไว้อย่างชัดเจน
  มีความชัดเจนเกี่ยวกับวิธีที่พวกเขาต้องปรับปรุง
• ให้การฝึกและการแก้ไขข้อเสนอแนะ
• หลังจากพยายามทั้งหมดข้างต้น, หลังจากเวลาที่เหมาะสมให้ย้ายคนออกจากบทบาทเลิกหรือย้ายไปเป็นผู้มีส่วนร่วมในบทบาท